• Ángel Fraga Varela

Las plantillas actuales requieren un ecosistema donde poder desarrollar los perfiles que se demandan

Un estudio de 2017 sobre valoración de Marcas en España refería a Mercadona y Correos como las marcas españolas mejor valoradas en el Top Ten.


Juan Blanco Director Comercial Zona Noroeste - Correos

Ángel Fraga.- ¿Quién es Juan Blanco? ¿Cómo te presentarías para que un extraño te conociese personal y profesionalmente?


Juan Blanco.- Juan Blanco es un baby boomer que ha crecido y desarrollado su actividad dentro del Grupo Correos. Lo que podríamos denominar un “trabajador de fábrica”, “de la casa”.


Incorporado desde los 16 años realizando sustituciones veraniegas, que ha pasado por todos los departamentos de operaciones, desempeñando desde la Dirección de Oficinas en distintas localidades, a responsable Territorial de los Servicios Bancarios y en la actualidad ejerciendo de Director Comercial Territorial.


Dentro de un prisma y mirada más personal, puedo aportar cómo puntos que me definen:

  • En relación con la tarea: Detallista y preocupado con los plazos.

  • En mi relación con los demás: Exigente, respetuoso, social y accesible.

  • Conmigo mismo: Inconformista y autoexigente.

Las técnicas Mindfulness, en el entrenamiento de la atención al momento presente y en la gestión de la conducta derivada de los estados emocionales, me están resultando de gran ayuda.


AF.- Con más de 30 años de experiencia seguro que has vivido muchos cambios en la forma de trabajar en el sector público. ¿Qué destacarías en la evolución de la gestión del talento durante este periodo?


JB.- Permítanme expresarme con cierta contundencia, hay un abismo entre la situación en la que uno empezaba a dar los primeros pasos y la situación actual.


Desde una gestión vertical con estructuras muy jerarquizadas que no ponderaba prácticamente la aportación de valor personal, evolucionando a una gestión más transversal para llegar a la situación actual, donde la integración de la diversidad, el liderazgo inclusivo y los programas de transferencia de competencias intergeneracionales forman parte del ADN de la Compañía.


Las plantillas actuales requieren de un ecosistema donde poder desarrollar los perfiles que se demandan, “inconformistas, disruptivos, dinámicos, transformadores, entusiastas y como no, digitales” en organizaciones donde la transparencia en comunicación, cercanía y confianza en sus estructuras, permitan que ese talento explote y se desarrolle.

Esto conlleva desaprender Liderazgos y despertar talentos y pasiones en los grupos. Trabajando en comunidad con decisiones integradas e inclusivas, que conecten y agrupen puntos de vista diversos y conflicto de ideas.


Considero que en la actualidad, las claves pasan por poner foco en la persona, más que en la organización. Evolucionando a economías colaborativas Vs estructuras de negocios tradicionales, con una gestión óptima de las competencias intergeneracionales.


AF.- En el sector público los miembros de un equipo se asignan a través de un método que el líder de un departamento/área no puede controlar ni influir. ¿Cómo gestionas un equipo que no has escogido?


Juan Blanco en HEM - ESIC Business School

JB.- Bien, no es exactamente así, al menos dentro del Grupo Correos.


En síntesis, lo resumo:


Todas las posiciones a cubrir se publicitan en la intranet corporativa y se difunden por emailings internos con su timing de desarrollo.


Una vez finalizado, el departamento de selección, dependiente de RRHH, realiza las tareas de chequear el CV y las motivaciones de las solicitudes presentadas por los candidatos interesados.


Posteriormente se realizan unas pruebas comunes de capacidad de los candidatos y una primera entrevista personal con todos ellos.


Este proceso aporta los candidatos que reúnen los requisitos para desempeñar el puesto a dar cobertura. A los cuales, el responsable del departamento origen de la vacante, les hace una segunda entrevista personal, que es la que origina la elección final.


El proceso todavía no concluye aquí. El departamento donde el candidato elegido va a desempeñar su tarea, tiene un plan de acogida de tres meses con una serie de hitos a superar y que serían los que completarían el proceso.


A partir de esta posición ya seguiríamos el protocolo SED, con sus hitos temporales de capacitación y formación.


AF.- Un trabajador público tiene una estabilidad asegurada, a priori, de por vida. Una vez cubierta la necesidad de tener un trabajo y un salario ¿cómo se mantiene la motivación? ¿Tenéis programas de Talento en Correos?


JB.- Quizás el Grupo Correos, actor del mercado cuyo objetivo estratégico es que sea reconocido como el mejor proveedor de servicios de comunicación físicos, digitales y de paquetería con un plan de acción dinámico, orientado a la diversificación y a la innovación, no encaje en una visión generalista de administración con trabajadores públicos.


Un estudio de 2017 sobre valoración de Marcas en España refería a Mercadona y Correos como las marcas españolas mejor valoradas en el Top Ten.


En este marco de acción donde los entornos “VUCA” con sus desafíos presentes en el escenario, requieren programas de retención del talento y equipos motivados.


Me permito hacer dos referencias de dos grandes maestros:

  • “Coloquemos los recursos donde son más eficientes” - Kotler

  • “Lo que está puede estar mal colocado” - Drucker

En su consecuencia el Grupo Correos se ha dotado de las herramientas necesarias para su desarrollo:


SED, Plan de Carrera, Learnability Quotient – (LQ), Capacitación Directiva, Retribución Emocional, Desarrollo de Marca Personal, Masters en Escuelas de Negocios…, son algunas de las referencias utilizadas.


AF.- Cada año se gradúan muchos jóvenes con la duda de donde iniciar su vida profesional. ¿Qué le dirías a uno de estos jóvenes graduados para que se decantase por Correos como entidad donde desarrollar su talento?


JB.- Estamos en pleno desarrollo de la transformación digital del Grupo, -Liderazgo, estrategia y modelo de negocio digital.


Esto requiere empleados digitales, con sus competencias y talento, en una organización de cultura digital y ecosistemas de trabajo colaborativo.


Necesitamos de la incorporación de esas competencias y talento, hoy presentes en la generación “Z” para encarar la gestión del cambio e innovación organizativa en una transformación que se hace con las personas.


Las nuevas tecnologías basadas en Iot e IA, aglutinadas bajo el nombre de Industria 4.0 conforman un activo de relevancia para cualquier compañía. El talento para su explotación viene con las nuevas generaciones, de las que necesitamos transferencia de conocimiento y habilidades en cohabitación con las competencias más tradicionales de las actuales estructuras organizativas.


AF.- Por último, me gustaría saber tu opinión sobre Galicia como marca de talento. ¿Crees que Galicia tiene potencial para atraer talento? ¿Cuáles consideras que son puntos fuertes de nuestra región en cuanto a la atracción de talento?


JB.- Las referencias e indicadores que tomo, vienen del mercado.


En un entorno de globalización, la internacionalización, la marca y sus embajadores, configuran el polo de atracción de talento país/región.


Tradicionalmente las referencias gallegas del talento han sido nuestras enseñas, Inditex, Grupo PSA y la marca Apóstol-Compostela. – eje atlántico-.


Hoy, la nueva economía digital y su transformación generada por las nuevas tecnologías, provocan nuevos modelos de negocio basados en estrategias de economía circular.


En este sentido, los desarrollos que estamos alcanzando en la industria 4.0 y en sectores como; la biotecnología, nuevas energías, aeroespacial, aeronáutico no tripulado, coche autónomo, ciberseguridad y número de start-ups creadas, configuran a mi modo ver, la atracción de talento a la marca y al territorio.

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